آی تی گیم اخبار فناوری، تکنولوژی و بازی
انویدیا خود را به عنوان نیروی غالب در سختافزار هوش مصنوعی تثبیت کرده است. این شرکت با سرمایهگذاری روی معماریهای محاسبات موازی، سالها قبل از اینکه هوش مصنوعی مولد به موجی جهانی تبدیل شود، خود را برای پاسخ به نیازهای سازمانها و ابریها آماده کرد.
این آیندهنگری، انویدیا را تا مرز تبدیل شدن به ارزشمندترین شرکت جهان پیش برد و ارزش بازار آن به چند تریلیون دلار رسید که از بسیاری از غولهای فناوری پیشی گرفت. انویدیا در واقع بیل و کلنگ طلای هوش مصنوعی را تولید کرد و دستاوردهای مالی آن بیسابقه بوده است.
با این حال، رهبری طولانیمدت در بازار میتواند به نقاط کور استراتژیک منجر شود. انویدیا گاهی اولویتهای خود را بر خواستههای مشتریان ترجیح داده و در دوران سلطنت بر بازار کارتهای گرافیک، برخی از شرکا و توسعهدهندگان او را کمتر از حد انتظار مشارکتی میدانستند.
اکنون که نفوذ انویدیا به بخش هوش مصنوعی سازمانی کشیده شده، این نگاه در میان برخی مشتریان و شرکا پررنگتر شده است. موفقیت مالی سریع، گاهی تشخیص نگرانیهای نوظهور مشتریان را دشوار میکند، زیرا رشد چشمگیر درآمد میتواند شرکت را نسبت به نارضایتیهایی که تأثیر فوری بر تقاضا ندارند، کمتوجه کند.
بسیاری از مشتریان سازمانی، همچنان قیمتهای بالا و محدودیتهای عرضه را میپذیرند، چرا که اکوسیستم و عملکرد انویدیا همچنان بیرقابت است.
بازتابهای یک غولِ رو به افول
با مرور مسیر فعلی انویدیا، ناخودآگاه روزهای سلطهی IBM در اوایل دههی ۹۰ به ذهن میرسد؛ دورهای که این غول فناوری در حوزهی رایانههای بزرگ و سیستمهای سازمانی، حضوری بیچونوچرا داشت و چنان به ماندگاری خود اطمینان داشت که خواستههای مشتریان، اغلب در برابر منافع شرکت نادیده گرفته میشد.
در آن سالها، نگرانیهایی دربارهی رفتار با مشتریان سازمانی، افزایش هزینهها و تعهدات بلندمدت تحمیلی وجود داشت، اما مدیران IBM با این باور که «فروش IBM مثل هواست»، تصور میکردند مشتریان آنچنان به فناوری آنها وابستهاند که هر گونه نارضایتی را تحمل خواهند کرد.
با این حال، همین طرز فکر، سرانجام بهای سنگینی برای IBM داشت. بازار راههای جایگزین پیدا کرد، نارضایتی مشتریان افزایش یافت و این شرکت برای بازگشت به روزهای اوج، به سالها بازسازی تحت مدیریت لو گرستنر نیاز پیدا کرد.
امروز، انویدیا در بازار زیرساخت هوش مصنوعی، جایگاهی مشابه IBM در آن دوران پیدا کرده و به نظر میرسد که این شرکت نیز گمان میکند مشتریانش، هر شرایط نامطلوبی را به امید ادامهی دسترسی به فناوریاش، تحمل خواهند کرد.
حواسپرتی ثروت درونی
فراتر از روابط با مشتریان، ارزشگذاری انویدیا ممکن است چالشهای داخلیای ایجاد کند که بتواند بر فرهنگ نوآوری تأثیر بگذارد؛ همان فرهنگی که به ساخت این شرکت کمک کرده است. وقتی ارزش یک شرکت با چنین سرعتی افزایش مییابد، نابرابریهای عمیق درآمدی در درون سازمان شکل میگیرد. برای نمونه، دو مهندس که در میزهای کاری مجاور هم نشستهاند، دقیقاً همان کار را با همان مسئولیتها انجام میدهند، اما بر اساس مدت زمان حضورشان در شرکت، به شکلی کاملاً متفاوت از مزایا بهرهمند میشوند.
مهندسی که چهار سال پیش به انویدیا پیوسته، ممکن است مالک دهها میلیون دلار سهام اختیاری باشد، در حالی که یک استخدام جدید و توانمند که برای حل چالشهای معماری نسل بعدی جذب شده، تنها حقوق استاندارد صنعت را دریافت میکند. این وضعیت میتواند به عاملی برای حواسپرتی و کاهش بهرهوری در محیط کار تبدیل شود.
کارمندانی که سهام قابلتوجهی انباشته کردهاند، اغلب به سمت رویکرد «استراحت و دریافت سهام» میروند و شور و شوقی را که روزگاری موتور موفقیت شرکت بود، از دست میدهند. برخی نیز چنان درگیر مدیریت ثروت ناگهانی خود میشوند که تمرکزشان را از کار اصلی برمیدارند. در سوی دیگر، کارمندان تازهوارد ممکن است از شکاف عمیق مالی میان خود و همکاران قدیمیتر، احساس نارضایتی کنند.
حفظ جایگاه رهبری در بازار، مستلزم انضباط و انگیزهای پایدار است. رهبران بازار همواره در برابر رقبایی جاهطلب از موقعیت خود دفاع میکنند. یک ارزشگذاری افسارگسیخته میتواند همزمان تمرکز و انگیزه را از بین ببرد، فرهنگی را که زمینهساز موفقیتهای پیشین بود، تضعیف کند و شرکت را در برابر رقبایی که هنوز برای بقا میجنگند، آسیبپذیر سازد.
رویکرد متنباز AMD
در این نقطه، AMD وارد میدان میشود. این شرکت بدون فشارهای ناشی از ارزشگذاریهای نجومی، همواره بر اجرای دقیق مهندسی متمرکز بوده است.
تحت مدیریت لیزا سو، AMD همواره بر اجرای درست و ارتباط مستمر با مشتریان تأکید داشته و در نتیجه، سابقهای قویتر در شنیدن نیازهای مشتریان، پاسخ به درخواستهای معماری خاص و همکاری در پروژههای بلندمدت از خود به جای گذاشته است. این شرکت همچنین از محدودیتهای قیمتی و پلتفرمی که معمولاً به انویدیا نسبت داده میشود، دور مانده است.
AMD روزبهروز رقابتپذیرتر میشود و در برخی بارهای کاری، برتریهایی نسبت به انویدیا نشان داده است. اما برتری اصلی آن، رویکرد فلسفیاش به بازار است؛ استراتژی متنبازی که با تکیه بر پلتفرم ROCm، جایگزینی برای اکوسیستم بسته و اختصاصی CUDA انویدیا فراهم میکند.
استراتژی قفلآوری و کدبسته انویدیا، درست شبیه به اشتباه استراتژیک IBM در آستانه سقوط تاریخیاش است. جالب اینجاست که IBM تنها زمانی توانست آینده خود را تضمین کند که به حامی لینوکس و نرمافزارهای متنباز تبدیل شد و از تکرار اشتباه مرگبار خود اجتناب کرد.
انویدیا باید از اشتباهات IBM درس بگیرد، نه اینکه آنها را عیناً تکرار کند. اصرار بر قفلآوری پلتفرم، میتواند رابطهای خصمانه با مشتریان سازمانی ایجاد کند؛ مشتریانی که معمولاً از وابستگیهای غیرضروری به یک فروشنده خاص گریزاناند. رویکرد متنباز AMD، جایگزینی قابلاعتماد برای استراتژی پلتفرمی انویدیا فراهم میکند و این شرکت را برای رقابت مؤثرتر در پروژههای سازمانی آماده میسازد.
چشمانداز رقابتی در حال تغییر
بر اساس روندهای کنونی، احتمالاً یک تغییر رقابتی مهم برای انویدیا در اواخر این دهه، یعنی بین سالهای ۲۰۲۸ تا ۲۰۳۰، شکل خواهد گرفت. از نگاه تاریخی، مزیتهای سختافزاری معمولاً در نهایت توسط لایههای نرمافزاری پوشانده میشوند. با قدرتمندتر شدن چارچوبهای متنباز هوش مصنوعی و کاهش وابستگیشان به CUDA، هزینههای جابهجایی برای مشتریان سازمانی به شدت کاهش مییابد.
به محض اینکه ابریها و سازمانهای بزرگ بتوانند بارهای کاری هوش مصنوعی خود را بدون افت عملکرد چشمگیر، به پردازندههای جایگزین منتقل کنند، سرعت جابهجایی افزایش خواهد یافت؛ چرا که خریداران سازمانی به گزینههای عملی جایگزین انویدیا دسترسی پیدا میکنند.
در این سناریو، شرکتهایی که بیشترین بهره را خواهند برد، عبارتند از AMD که سهم عمدهای از بازار سیلیکون تجاری را تصاحب میکند، و ابریهای بزرگ نظیر AWS، گوگل و مایکروسافت که هماکنون به طور جدی روی شتابدهندههای هوش مصنوعی اختصاصی خود کار میکنند تا از مالیات سنگین حاشیه سود انویدیا فرار کنند.
اینتل نیز، به شرطی که از بازسازی تولیدی فعلی خود به خوبی عبور کند، میتواند از استقرارهای سازمانی قدیمی که به دنبال یکپارچهسازی استاندارد x86 و هوش مصنوعی هستند، بهرهمند شود.
کسانی که به غیر از سرمایهگذاران خرد مرحله پایانی انویدیا، بیشترین آسیب را خواهند دید، تولیدکنندگان سختافزار تخصصی و استارتاپهای هوش مصنوعی هستند که کل مدل کسبوکار خود را به طور ذاتی به استک اختصاصی انویدیا وابسته ساختهاند. اگر بازار به سمت استانداردهای باز و سیلیکون ارزانتر حرکت کند، آنهایی که عمیقاً به اکوسیستم انویدیا وابستهاند، خود را در یک محیط رقابتی بسیار دشوارتر خواهند یافت.
جمعبندی
سلطه بر بازار، هرچند فریبنده و شیرین است، اما پایدار نیست. انویدیا به درستی از موج عظیم هوش مصنوعی بهره برد، اما اصرار بر اکوسیستم بسته و قفلآوری، همراه با غرور ناشی از جایگاه فعلی، او را در مسیری مشابه با اشتباهات استراتژیک غولهایی مانند IBM قرار داده است. در کنار این، شکاف عمیق مالی درون شرکت، آرامآرام تمرکز جمعی لازم برای حفظ رهبری را تضعیف میکند.
در سوی دیگر، AMD با تکیه بر رویکرد متنباز و نگاه مشتریمحور در مهندسی، خود را برای بهرهگیری از تغییرات رقابتی آینده آماده کرده است. اگر انویدیا نتواند به سرعت از درسهای تاریخ فناوری عبرت بگیرد، سرانجام درمییابد که فروش «هوا» تا زمانی مدل کسبوکاری عالی است که مشتریانش راه دیگری برای نفس کشیدن پیدا نکردهاند.
